Czy każdy konflikt trzeba rozwiązać?

Dwa departamenty nie mogą dojść do porozumienia. Kierownicy spierają się o sposób realizacji projektu. Ekspert kwestionuje decyzję przełożonego. Prawnik hamuje rozwiązanie, które z perspektywy operacyjnej wydaje się oczywiste.

Naturalna reakcja osoby zarządzającej jest prosta: trzeba doprowadzić do porozumienia.

Zorganizować spotkanie. Ustalić odpowiedzialność. Wypracować kompromis. W ostateczności podjąć decyzję i zakończyć spór.

Konflikt znika.

Problem rozwiązany.

Tylko czy na pewno?

Organizacja potrzebuje tarcia

Wyobraźmy sobie dwa zespoły odpowiedzialne za rozwój produktu i bezpieczeństwo.

Pierwszy jest rozliczany z szybkości wdrażania nowych rozwiązań. Drugi z ograniczania ryzyka. Jeden będzie więc naturalnie naciskał na tempo, drugi zadawał niewygodne pytania, żądał dodatkowych testów i czasem próbował zatrzymać wdrożenie.

Konflikt jest wpisany w konstrukcję organizacji.

Można oczywiście próbować go usunąć. Ujednolicić cele, stworzyć wspólne wskaźniki, zobowiązać obie strony do wypracowywania kompromisu.

Tylko że całkowity brak konfliktu między bezpieczeństwem a biznesem niekoniecznie świadczy o doskonałej współpracy.

Może również oznaczać, że któraś ze stron przestała wykonywać swoją funkcję.

Podobne napięcia znajdziemy w administracji. Polityczny decydent chce zrealizować określony cel. Ekspert ocenia jego skuteczność. Prawnik wskazuje ograniczenia prawne. Departament finansowy patrzy na koszty. Komunikacja zastanawia się, jak decyzja zostanie odebrana.

Każdy patrzy na ten sam problem, ale z innej perspektywy.

I właśnie dlatego są potrzebni.

Organizacja nie zawsze tworzy różne komórki po to, żeby się ze sobą zgadzały. Czasami tworzy je właśnie po to, żeby reprezentowały różne racjonalności.

Nie każdy konflikt jest taki sam

Problem zaczyna się wtedy, gdy wszystkie konflikty wrzucamy do jednej kategorii.

Spór dwóch osób, które od miesięcy nie potrafią ze sobą współpracować, może niszczyć zespół.

Rywalizacja dwóch departamentów o ograniczony budżet wynika z rzeczywistej sprzeczności interesów. Żaden warsztat z komunikacji nie sprawi, że te same pieniądze będzie można wydać dwa razy.

Jeszcze czymś innym jest konflikt wynikający z funkcji pełnionych przez uczestników.

Audyt powinien czasem irytować audytowanego.

Prawnik powinien czasem powiedzieć osobie zarządzającej, że czegoś zrobić nie może.

Ekspert powinien czasem zakwestionować rozwiązanie atrakcyjne politycznie.

Bezpieczeństwo powinno czasem przeszkadzać operacjom.

Jeżeli tego rodzaju napięcia znikną, warto sprawdzić, dlaczego.

Być może organizacja rzeczywiście nauczyła się znakomicie współpracować.

Ale istnieje też mniej komfortowa możliwość: ludzie nauczyli się, że zgoda jest bezpieczniejsza od sprzeciwu.

Niebezpieczna harmonia

Dla osoby zarządzającej konflikt jest kosztowny. Zabiera czas, komplikuje decyzje i spowalnia realizację zadań.

Konsensus jest znacznie przyjemniejszy.

Na spotkaniu wszyscy zgadzają się z proponowanym kierunkiem. Departamenty deklarują współpracę. Nikt nie zgłasza poważniejszych zastrzeżeń. Decyzja może zostać szybko podjęta.

To może być oznaka sprawnej organizacji.

Może być również sygnałem ostrzegawczym.

Jeżeli przez dłuższy czas każde posiedzenie kierownictwa kończy się pełną zgodą, warto zadać pytanie, czy rzeczywiście osiągnęliśmy niezwykłą zgodność perspektyw, czy może organizacja nauczyła się przewidywać oczekiwania decydenta.

Ludzie bardzo szybko odkrywają, jakie informacje są mile widziane.

Jeszcze szybciej uczą się, które uwagi prowadzą do nieprzyjemnej dyskusji, które pytania są odbierane jako „blokowanie”, a które wątpliwości lepiej zachować dla siebie.

Nie potrzeba do tego żadnego polecenia.

Wystarczy kilka spotkań.

Po pewnym czasie kierownictwo może otrzymywać dokładnie taki obraz organizacji, jaki chciałoby zobaczyć.

Wtedy cisza przy stole może być bardziej niepokojąca niż kłótnia.

Konflikt jako źródło informacji

Konflikt ma jeszcze jedną właściwość, o której łatwo zapomnieć: ujawnia strukturę organizacji.

Jeżeli dwa departamenty regularnie spierają się o te same decyzje, problem nie musi leżeć w charakterach ich dyrektorów. Być może otrzymali sprzeczne cele.

Jeżeli pracownicy operacyjni nieustannie kwestionują procedury tworzone przez centralę, być może problemem nie jest ich „opór przed zmianą”. Być może centrala projektuje proces dla rzeczywistości, której sama nie doświadcza.

Jeżeli eksperci regularnie przegrywają spory z osobami odpowiedzialnymi za realizację krótkoterminowych celów, organizacja może właśnie informować kierownictwo, jaki rodzaj wiedzy rzeczywiście jest w niej premiowany.

W takim przypadku szybkie „rozwiązanie konfliktu” może usunąć objaw, pozostawiając przyczynę nietkniętą.

Dlatego przed pytaniem:

„Jak zakończyć ten konflikt?”

warto zadać inne:

„Dlaczego ten konflikt w ogóle powstaje?”

A potem jeszcze trudniejsze:

„Co przestanie działać, jeśli go usuniemy?”

Zadaniem decydenta nie zawsze jest godzenie stron

To nie oznacza oczywiście, że konflikty należy celebrować. Konflikt personalny potrafi zniszczyć zespół. Przewlekły spór może sparaliżować decyzje. Niejasny podział odpowiedzialności może powodować nieustanną walkę o kompetencje.

Rolą osoby zarządzającej pozostaje interwencja.

Ale jej celem nie zawsze powinno być doprowadzenie do zgody.

Czasem właściwym rozwiązaniem będzie jasno określony spór.

Pozwolić bezpieczeństwu powiedzieć „nie”. Pozwolić ekspertowi zakwestionować założenie. Pozwolić prawnikowi przedstawić ograniczenia. Następnie wysłuchać argumentów i podjąć decyzję, wiedząc, że część uczestników nadal uważa ją za błędną.

Decyzja nie wymaga jednomyślności.

Wymaga natomiast organizacji, w której istotny sprzeciw może zostać wypowiedziany, zanim decyzja zapadnie.

To szczególnie ważne na najwyższych szczeblach. Im większą władzę posiada decydent, tym łatwiej jego otoczeniu pomylić informowanie go z dostosowywaniem się do niego.

A wtedy organizacja może stać się niezwykle zgodna.

Przynajmniej do momentu, kiedy rzeczywistość zgłosi zdanie odrębne.

Zamiast zakończenia konfliktu

Być może więc jednym z ważniejszych pytań osoby zarządzającej nie jest:

„Jak sprawić, żeby moi ludzie przestali się spierać?”

ale:

„O co chcę, żeby w mojej organizacji nadal się spierali?”

O ryzyko.

O jakość.

O koszty.

O zgodność z prawem.

O konsekwencje decyzji.

O to, czy wygodne rozwiązanie rzeczywiście jest rozwiązaniem właściwym.

Dojrzała organizacja nie jest miejscem pozbawionym konfliktów. Jest miejscem, które potrafi odróżnić konflikt niszczący współpracę od konfliktu, który chroni ją przed samozadowoleniem.

Bo czasem największym problemem organizacji nie jest to, że ludzie się ze sobą nie zgadzają.

Jest nim moment, w którym przestają.