Specjalista, kierownik i dyrektor mogą patrzeć na dokładnie ten sam problem i widzieć trzy różne rzeczy.
Nie dlatego, że któryś z nich się myli. Po prostu każdy nauczył się dostrzegać inne zmienne.
Ostatnio zainteresowało mnie robienie sera. Na pierwszy rzut oka sprawa wydaje się prosta: jest mleko, coś się z nim robi i powstaje ser. Kiedy jednak człowiek zaczyna rzeczywiście interesować się procesem, mleko przestaje być po prostu mlekiem. Pojawia się zawartość białka i tłuszczu, temperatura, kwasowość, podpuszczka, sposób oddzielania serwatki, wilgotność i czas dojrzewania. Im więcej o tym wiem, tym więcej zmiennych dostrzegam w czymś, co wcześniej było dla mnie po prostu kartonem mleka. I właśnie to skojarzyło mi się z funkcjonowaniem instytucji: wiedza i miejsce, z którego patrzymy, zmieniają nie tylko nasze odpowiedzi. Zmieniają problem, który w ogóle jesteśmy w stanie zobaczyć.
Wyobraźmy sobie prostą sytuację.
W urzędzie pojawia się nowy problem. Liczba spraw rośnie o 30 procent i dotychczasowa procedura przestaje wystarczać.
Do rozmowy siada specjalista, kierownik i dyrektor.
Dostają te same dane.
I każdy widzi coś innego.
Specjalista widzi przypadki
Pracuje z tymi sprawami codziennie. Wie, że pięć procent z nich jest nietypowych. Wie, w którym miejscu procedura najczęściej się wykłada. Wie też, że pomysł wyglądający świetnie w Excelu może oznaczać dodatkowe dwadzieścia minut pracy przy każdej sprawie.
Proponuje więc rozwiązanie najlepsze merytorycznie.
Kierownik słucha i nawet się z nim zgadza.
Tyle że ma inny problem.
Kierownik widzi cały zespół
Jedna osoba jest na urlopie. Druga właśnie dostała dodatkowy projekt. Trzecia za dwa miesiące odchodzi.
Rozwiązanie specjalisty jest dobre.
Tylko nie ma go kto wykonać.
Kierownik proponuje więc prostszy wariant.
Specjalista patrzy na niego i myśli:
„Przecież właśnie tłumaczyłem, dlaczego tak nie należy tego robić.”
Kierownik patrzy na specjalistę i myśli:
„Przecież właśnie tłumaczyłem, że nie mam kim tego zrobić.”
I obaj mają rację.
Dyrektor widzi trzy departamenty
Okazuje się, że rozwiązanie kierownika wymaga zmiany systemu informatycznego. IT ma zaplanowane prace na następne pół roku. Dodatkowe etaty wymagają pieniędzy, których nie ma w tegorocznym budżecie. A zmiana procedury wpłynie jeszcze na dwa inne departamenty.
I nagle problem, który dla specjalisty był problemem merytorycznym, dla kierownika stał się problemem zasobów, a dla dyrektora — problemem całej organizacji.
A co, jeśli zaprosimy innych do stołu?
Naukowiec spojrzy na wzrost liczby spraw i zapyta:
„Skąd wiemy, że to trwały trend?”
Przedsiębiorca:
„Ile będzie kosztowało rozwiązanie, a ile brak działania?”
Dziennikarz:
„Dlaczego liczba spraw wzrosła i kto za to odpowiada?”
Polityk:
„Co możemy rzeczywiście zrobić i czy uda się to przeprowadzić?”
Nikt nie dostał innych danych.
Każdy jednak zadał inne pytanie.
Problemem nie zawsze jest brak wiedzy
W organizacjach łatwo pomylić inną perspektywę z brakiem kompetencji.
Specjalista może uważać kierownika za człowieka, który nie rozumie problemu.
Kierownik może uważać dyrektora za oderwanego od codzienności.
Dyrektor może uważać specjalistę za osobę, która nie widzi całej organizacji.
Ekspert może uważać polityka za człowieka ignorującego fakty.
Polityk może uważać eksperta za człowieka proponującego rozwiązania niemożliwe do wdrożenia.
Czasami rzeczywiście ktoś się myli.
Ale czasami druga osoba po prostu widzi zmienną, której my ze swojego miejsca nie dostrzegamy.
Dlatego awans nie oznacza wyłącznie, że trzeba wiedzieć więcej.
Trzeba nauczyć się patrzeć inaczej.
Specjalista musi widzieć szczegóły.
Kierownik — ludzi i zasoby.
Dyrektor — zależności między częściami organizacji.
A ktoś jeszcze musi potrafić połączyć te perspektywy.
Ktoś musi tłumaczyć
W złożonych instytucjach nie brakuje ludzi, którzy świetnie znają swój fragment rzeczywistości.
Znacznie rzadsza jest umiejętność przełożenia jednego sposobu myślenia na drugi.
Powiedzenia specjaliście, dlaczego rozwiązanie idealne nie zostanie wdrożone.
Wyjaśnienia dyrektorowi, dlaczego pozornie drobny szczegół może wysadzić cały projekt.
Przełożenia wyniku badania na decyzję.
Problemu technicznego na ryzyko organizacyjne.
Decyzji politycznej na procedurę, którą ktoś rzeczywiście będzie w stanie wykonać.
Bo w wielu instytucjach problem nie polega na tym, że przy stole brakuje wiedzy.
Problem polega na tym, że każdy siedzący przy nim widzi coś innego.
Leave a Reply